企业家的精力内讧怎么处理？一位百亿大佬开出过药方

发布时间：2025-05-19　点此：388次

每个企业的阅历和阅历都是个案，但当前人站在相似的十字路口作出挑选时，路口不同，考虑剖析的底层逻辑却有着相似之处。

收拾｜陈睿雅

头图来历｜视觉我国

企业家的精力内讧，除了自己无人能治好。

团队内部出现不合时，怎样作出判别？企业遭受瓶颈时，该怎样度过？外部环境不断改变，不少企业All in 的时分，忧虑错失又忧虑差错，这种时分要不要向前一步？企业的每一步，他们是决议者，也是成果承当者。每个企业的阅历和阅历都是个案，但当前人站在相似的十字路口作出挑选时，路口不同，考虑剖析的底层逻辑却有着相似之处。

汪建国早年任职江苏省商业厅，1998年下海兴办电器连锁品牌五星电器，并做到职业TOP3，位列苏宁和国美之后。

2009年，在职业高峰期，汪建国知难而退，把五星电器卖给了美国的百思买，二次创业建立五星控股，培养出了汇灵通（09878.HK）、孩子王（301078.SZ）两家上市公司，以及好享家等一批独角兽、瞪羚企业。到8月8日收盘，汇灵通、孩子王市值分别为341.48亿元、151.78亿元。

工业运营的一起，五星控股于2018年创建星纳赫本钱，现在办理规划已超120亿元，出资了我国飞鹤、中创新航、极兔速递、巨擘生物一批职业抢先的明星企业。

要不要出售公司？卖掉五星电器后，怎样孵化新的独角兽？作为一个创业者，他是怎样打破瓶颈，怎样在争议和纠结中下决议的，又是怎样看待输赢？《我国企业家》归纳收拾了近期汪建国的采访，以下为他的共享：

谈瓶颈：抛弃仍是取得，条件是把爪子铺开

2009年我面对这样一个挑选，是否要将公司出售。那是很苦楚的，其时我在上海，第二天就要签字了，一不小心站在酒店的窗口看黄浦江，整整看了6个小时，都不知道自己站了这么久的时刻，那个时分也很对立，就像自己的小孩相同十分困难养大，（但）那个时分出售又是最好的机遇。

这6个小时里，我想的便是是不是必定要把公司卖掉？想到职工怎样看，社会怎样看，自己怎样看，就反反复复这些工作。但真实让我决议计划的也不完满是理性成分，有一些理性的考虑。

我在机关也在国有企业干过，长时刻以来也一向没有抛弃过学习，2008年左右我在新加坡国立大学读EMBA，我的教师吕鸿德有一个观念和一个故事对我牵动比较大。什么观念？他说任何工业都有周期，在工业发展到最好的时期，就要想办法找到下一个抛物线。

其时是不是最好的时期呢？

有一个现象，让我感觉到或许便是最好的时期了，南京新街口就有6个家电卖场，整个南京市在郊县有60个家电卖场，竞赛白热化了，我觉得这个日子不或许好太久。

还有一个故事。吕鸿德说要抓一个活的山公，最好你找个瓶子，里边放个枣。山公把手伸下去，捉住枣子，它就不乐意抛弃了。什么叫瓶颈？这便是瓶颈。其实一抛弃就能出来，但山公就不乐意抛弃，人比山公聪明应该抛弃，但其实也不比山公好多少，一般捉住的东西不会抛弃，分明周围有苹果有香蕉，可抓了个枣子就不乐意抛弃。

这就叫瓶颈。这个故事告知咱们什么？抛弃仍是取得，条件是你得把爪子铺开了才干拿到苹果和香蕉。其时这个故事对我决议计划仍是有很大协助。那时分不像现在看这么清楚，觉得或许会有时机，现在回过头来看不抛弃五星电器，就没有五星控股和其他相关的布局了。人生重要的决议计划的确十分困难，但挑选比尽力重要。

手仍是心决议的，表面上是手，实际上是你心里想到的，或许你想到放就放了，心不肯放，手就不乐意。

谈输赢：我刚把公司卖掉，无论是输仍是赢，都不会欠你一分钱房租

出资人都乐意投有格式的创业者，你有希望他就乐意随同你，你自己都不乐意做大，他为什么给你钱？

其时虽然是一胎，产品加服务也有2万多亿商场总量，我长时刻在家电这个职业，一向在红海里，竞赛十分剧烈，现在总算看到一个蓝海，并且里边没有大企业。

别的客观讲我脱离五星电器，没有做到老迈，觉得在婴童这个职业说不定能够做老迈，就很振奋。

第三，这个职业很特别，婴幼儿吃欠好不会讲，穿不舒服不会说，许多妈妈也没有阅历，必定程度上这仍是个弱势的集体，的确要用爱心运营。我把团队找过来，说做这个事经济价值必定会有，别的社会价值更有意义。

在这个布景之下，其时我提出了几个巨大：要发明巨大的商业形式，要构建巨大的运营团队，能够做巨大的工作，这是2009年提出来的，现实也执政这个方向尽力。

挑选完婴童商场，咱们盯住了 Shopping Mall。

开榜首家店时挑选是万达南京河西的店，要用5000平米，全部商洽都完毕了，最终王健林老板没有同意。他有一次到南京来，我就找他聊，他说我知道，你是做过五星电器的，做电器能够用几千平方的店，这个小孩的东西也要这么大？我传闻国内底子上很少超越1000平米的，2000平米的底子国外也没有，你为什么一会儿开5000平方米？

我说老板我要做一个不相同的店，我从运营产品转向运营用户，已然运营用户，就要把小孩吃的穿的、用的玩的一体化，要把服务体会放在店里边，这便是构思。

最终我说的一句话或许协助王老板决议，我说我刚把公司卖掉，无论是输仍是赢，都不会欠你一分钱房租。这个工作我形象十分深入，其实最底子的是他听清楚我不是做所谓的母婴童专卖店，而是把先进零售要素做了个组合，把沃尔玛的收购、Costco的会员制打包进来，把产品加服务一体化解决方案作为新形式来打造。

那时，不看好Mall的声响许多。咱们说Mall本钱高、租金贵，客流量或许刚起来，但这都是站在企业的视角来看问题。

其时，咱们站在用户的视点看问题，比方，用户喜爱不喜爱Mall？调研后发现用户喜爱，它交通便利，又安全又方便。Shopping Mall的方针顾客不是个人，是家庭，而家庭离不开小孩。

可是，当孩子王开到二三十家店，大概有一半的店在万达购物中心时，万达创建了一个宝物王品牌，也是几千平米的相似形式，开端搞自营了。这让我一度有压力。

那个时分正好赶上新年前，王健林在年会上宣告要出资100个亿，从头打造一个母婴童职业新品牌，人家又有钱，又有当地，这个工作对我压力太大了，新年都没过好，这个危险很大。

但后来看了它们开了几家店今后，我这压力就没有了。

后来过后我和王总（王健林）也交流过，他的意思是说，看来这孩子的事务仍是以你为主来做，我说老板这就对了，你是地主，我是农人，地骨干农人的活很难，我也干不了地主的活。零售这玩意和做房地产比的话，必定咱们的活比较苦，也比较细。表面上看就开个店，背面的供应链、运营、团队、体系，还有数字化，是十分复杂的。

对用户的深入洞悉是最重要的，在商业的视点来说，像交兵相同，我必需求占据阵地，Mall便是母婴童职业的一个制高点。

2019年、2020年咱们都是每年开100个店，我以为这是要去争夺制高点。Mall是什么？一旦孩子王店进去今后，咱们就有了一个先发优势，无论是租金、面积、方位，底子上很难有其他的人再进去了。

谈商业的实质：要不要转型互联网？

董事会发生了争议，咱们觉得应该烧钱，我纠结得很

其时移动互联网鼓起，咱们一看那个时分如同看到天变了样。贝贝网、蜜芽宝物、美丽说、蘑菇街目不暇接，增加速度的确太快了。董事会层面也发生了很大争议，觉得咱们也应该从速去做增量。

其实其时孩子王测验做电商卖1000多万，亏了几百万，要寄到新疆寄到西藏，我其时觉得这个不可。

董事会其时发生了争议，觉得应该跟上互联网的脚步，应该烧钱，那时我纠结得很。

这其实是董事会上发生过的最大不合，其时咱们正好引进了华平第二轮的钱，账上有钱，高瓴也投了，但就算账上有钱，要不要花钱买流量？

我的观点是，董事会层面看到人家增加太快了，有一点倾向于烧钱的决议计划。

咱们还有些深度考虑：

榜首虽然趋势变了，但商业的实质并没有变。商业的实质是什么？便是发明顾客，咱们总以为对顾客很了解。

本来我在五星电器犯过一个过错，后来花300万买了个经验。其时和百思买合资的时分，对方说你去查询一下，顾客凭什么到五星电器来？我说这还不清楚吗？榜首是价格，第二是服务，第三是质量，我其时仍是董事会主席，百思买亚太区总裁，原是埃森哲咨询公司合伙人，叫巴巴老头，他说虽然你每次都说好，为什么每次都不乐意查询，我说花300万太贵了，他说钱的事好说，我来出钱。

我心想你早说，早说这个工作就干了，那就从速查询，成果查询定论既不是价格也不是服务，真实影响购买动机的是一线职工，顾客的信赖程度是榜首要素。

所以说孩子王商业实质没变，仍是把精力花在与顾客触摸上，让顾客发生信赖。

第二个维度是商业逻辑，互联网逻辑是什么？是涣散的SKU，卖给涣散的顾客，还要快，还要廉价，这个形式对我来说是巨大应战，只需少量有钱烧的人才干活得下来，要不断的烧钱才行。

我心里就没底。

最剧烈的时分，华平出资的魏臻总站出来说了一些直截了当的话，便是不要去简略烧钱，仍是要回归自身的事务，如把数字化产品应用到场景，应用到事务端去发生功率。

这太重要了，严重的决议计划走偏了就费事，假如咱们简略烧钱的话，或许钱很快就烧完了，孩子王能不能活下来我都不知道。

商业的底层逻辑变了。

曾经经商靠的是资源驱动、流量驱动，有好的物业和方位就不怕没生意。但现在只靠线上引流卖货，很难打造品牌，咱们既要有流量思想，也要有全链路思想。什么叫全链路？便是产销一体化，向上捅破天，向下扎住根。

本来的商业是竞赛逻辑、比较逻辑，就像一只山君来了，咱们这一批人，我只需跑的比你快，我就不会被山君吃掉，由于山君不会挑肥拣瘦，谁跑在后面就会被山君吃掉。

可是，假如咱们遇到一群山君怎样办？你只需和你的队友一起来研讨怎样抵挡这个山君。联合、协作才有或许共生共赢。咱们有必要联合全部能够联合的力气，一起来干事。

谈创业：找到咱们的依据地，做小而美而不是大而全的工作

其时卖了公司今后，我把大部分本钱交给专业化安排，做了许多基金的LP，从中也感受到专业的事仍是要专业的人。另一方面我就去做工业孵化，在不同的细分商场研讨不同的玩法，发明不同的商业形式与不同品牌。

2017年开端，我又回过头来自己也做了一个工业基金（星纳赫本钱），工业与本钱就像两栖动物相同的，岸上要奔驰，下水能游水，其实具有很大的应战性。

首要思想方法要升维，你只需工业维度做欠好出资，仅仅有出资的视角，不能扑下去也做欠好工业。要升维考虑，看大局，看方向，看趋势，一起又要重视、掌握企业实质。也便是说既要有升维考虑，又能降维进犯。对我而言思想方法有时是交换的，做企业时想一想，本钱商场会怎样看我，做出资时我想想企业家会怎样看这条赛道。

从工业维度而言，现在对本钱要求和曾经不相同了，曾经你给我投钱就行了，现在企业需求的要素多了，需求的是本钱的才智、资源，再加上钱自身。作为出资来说，的确天翻地覆了，本钱总量增加了，工业周期加快了。

第二本钱商场改变了，有了注册制，有了北交所，上市的途径多了，快了，没有那么多时刻让你来出资，所以对出资的应战还挺大。我做了几年测验后，觉得出资这活欠好干，要一帮有才智、有膂力的人。像咱们刚开端做星纳赫本钱，要发挥企业家的优势来做出资，找到咱们的依据地，这个依据地便是大消费，在依据地里做小而美的工作，不能做大而全。

创业者要站在比现在更高的维度看问题。咱们要把时刻花在研讨趋势、商场的改变上，把时刻花在对安排和人的盘点与建造上。

创业者还要提高认知，榜首，向用户学习；第二，向比你强的人学习。兴办五星控股的时分，我用三分之一的时刻与优异的企业家和出资人交流学习；第三，复盘反思。

归纳收拾自：

《独家专访 | 汪建国VS魏臻：孩子王IPO背面的隐秘》，盒饭财经

《五星控股汪建国：以“植物精力”深耕赛道，用“动物精力”推进生长》，i黑马

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